Dans la société actuelle, les esprits non-conformistes, ceux capables de tenir un discours personnel, d’offrir un point de vue original et une authenticité stimulante, constituent une espèce en voie de disparition. Steven Sample est incontestablement l’un d’entre eux. Ses propos méritent d’être écoutés par tous ceux qui aspirent à devenir des leaders de leur époque.
Chronique et résumé : 2005, 240 pages, éditions Eyrolles
Voici comment il va vous aider à devenir un leader.
Introduction
Selon l’auteur, les grands hommes qui ont fait l’histoire, ne feraient probablement pas mieux que nos leaders actuels car le leadership appartient à un contexte spatio-temporel.
Le leadership dépend beaucoup des circonstances : de telles manières que le leader qui réussit dans tel ou tel contexte à tel ou tel moment ne réussira pas nécessairement dans un contexte différent au même moment ou dans le même contexte à un autre moment.
Vous ne deviendrez pas un leader efficace en essayant d’imiter un grand leader du passé, Vous devez vous libérer, des idées conventionnelles et limitatives pour laisser s’exprimer votre créativité naturelle et votre indépendance d’esprit.
Toute fois, Le leadership peut s’apprendre en étudiant des exemples de réussite et en les adaptant à sa propre situation, ainsi l’individu pourra développer des aptitudes au leadership.
Le but de cet ouvrage est de nous encourager à porter un regard nouveau sur les leaders et le leadership.
Chapitre 1 – La pensée nuancée et affranchie
Dans ce premier chapitre vous apprendrez à utiliser la pensée nuancé et affranchie.
Voici l’idée générale :
Les vrais leaders ont une pensée différente de celle de leur entourage. Nuancée, elle leur permet de garder leur indépendance intellectuelle ; affranchie, elle stimule leur créativité mentale.
La plupart des individus portent des jugements manichéens et immédiats sur les choses, les cataloguant aussitôt bonnes ou mauvaises, vraies ou fausses, favorables ou défavorables. Contrairement au vrai leader qui se doit d’apprécier les situations aussi finement et subtilement que possible en vue de prendre des décisions sages.
La pensée nuancée consiste à refuser de se faire une opinion sur une question d’importance à moins d’être au courant de l’ensemble des informations et des arguments les plus pertinents sur le sujet ou contraint, par les circonstances, de se prononcer sans avoir en main toutes les données.
Chapitre 2 – L’art de l’écoute
Dans ce second chapitre, vous apprendrez pourquoi écouter sans porter de jugement vous aidera à pensée par vous-même (pensée indépendante) et à comprendre la pensée des autres.
Voici l’idée générale :
L’être humain est enclin à se faire des idées sur lui-même et, en particulier, à se voir mieux qu’il est. Or la plupart des Individus, y compris des leaders, ne savent pas écouter, persuadés que la parole est plus importante. Le vrai leader, lui, sait qu’il est préférable d’écouter d’une oreille avertie avant de parler.
Le dirigeant capable d’écouter attentivement son interlocuteur sans porter un jugement hâtif sur ses propos à toutes les chances, ou presque, d’obtenir un point de vue différent du sien qui l’aidera à exercer une pensée indépendante.
Chapitre 3 – Les experts : messies et charlatans !
Dans ce chapitre, vous apprendrez à avoir les idées larges pour intégrer les conseils des experts, tout en gardent votre Independence intellectuelle.
Voici l’idée générale :
Difficile d’imaginer un leader actuel dirigé sans l’aide d’experts. Être aujourd’hui à la tête d’un groupement humain complexe sans faire appel à toute une légion d’avocats, de scientifiques, d’architectes, de comptables, d’ingénieurs et de conseils est même inconcevable.
Un leader doit écouter attentivement les experts mais ne doit jamais les prendre trop au sérieux ni les croire aveuglément.
De nombreux experts pensent davantage à servir leurs propres intérêts ou à asseoir leur réputation au sein de leur profession qu’à répondre aux exigences du client. Ils contournent ce dilemme éthique en se persuadant qu’ils savent mieux ce dont le client a besoin que l’intéressé lui-même. Tantôt ils ont raison, tantôt ils acquièrent un tel prestige auprès de leur clientèle que celle-ci, avec un respect mêlé d’effroi, n’ose même pas leur poser la moindre question
Chapitre 4 – Vous êtes ce que vous lisez,
Ce chapitre, vous dévoilera comment les grandes œuvres littéraires peuvent vous aidé à comprendre la nature humaine. La littérature façonne notre esprit.
Voici l’idée générale :
Nous n’imaginons pas et refusons souvent d’admettre à quel point nos lectures font de nous ce que nous sommes.
Le grand texte ont influencé et continuent d’influencer considérablement chaque aspect de notre culture. Quiconque, aujourd’hui, écrit un livre, un article, un poème ou une pièce, réalise un film ou prononce un discours, subit l’influence, beaucoup plus qu’il ne le pense, de ces œuvres majeures, même s’il ne les a jamais lues ou n’a jamais entendu parler d’elles.
Et les grands textes sont plus utiles que la littérature contemporaine pour nous aider à comprendre la nature de l’homme.
Thomas Jefferson en était parfaitement conscient lorsqu’il écrivait à John Norville : « Celui qui ne lit jamais les journaux est mieux informé que celui qui les lit, dans la mesure où celui qui ne sait rien est plus près de la vérité que celui dont l’esprit est rempli de mensonges et d’erreurs. Celui qui ne lit rien sera toujours au courant des grands faits, leurs détails étant tous faux.
Chapitre 5 – Leader ne rime pas toujours avec décideur
Ce chapitre vous explique la différence entre un leader et un décideur.
Voici l’idée générale :
La prise de décision est un aspect essentiel du leadership. Mais décider peut aussi bien amuser, griser ou flatter l’amour-propre que s’avérer terriblement pénible, angoissant ou carrément cauchemardesque — voire tout cela à la fois.
La plupart des leaders exercent une part importante de leur pouvoir et de leur autorité en prenant des décisions. Et si ces dernières ont une influence réelle ou suscitent un intérêt certain, ce sont de vrais et grands leaders. D’ailleurs, l’héritage qu’ils laissent est souvent déterminé par les effets à long terme de leurs décisions.
Chapitre 6 – Réhabilitons Machiavel, ou la part du diable
Dans ce chapitre vous comprendrez qu’en certaine circonstance la fin justifie les moyens.
Voici l’idée générale :
Selon Machiavel, un leader doit être soit aimé, soit craint mais ne doit pas être haï. Et s’il doit choisir entre être aimé et être craint, il est préférable qu’il choisisse d’être craint.
Chapitre 7 – Pour quelle cause Êtes-vous prêt à mourir ?
Ce chapitre vous aide à découvrir jusqu’ou vous êtes prêt à céder sans trahir les valeurs fondamentales qui sont les vôtres. Quelles sont vos valeurs morales ?
Voici l’idée générale :
Ce sont des dilemmes si cruels moralement que la plupart des gens refusent tout simplement de trancher. Ils ne peuvent se résoudre à faire des choix aussi torturants. Pourtant, un bon leadership et, souvent, un leadership efficace, impliquent de telles décisions.
Tout le monde s’accorde à définir un comportement moral de la façon suivante : ce qu’un individu est prêt à faire pour les autres lorsque personne n’est là pour vérifier qu’il l’a bien fait ou pour le forcer à le faire.
Si un leader veut savoir ce pour quoi il est prêt à mourir, il doit être conscient de ses propres valeurs morales fondamentales et de ce qui les motive profondément.
Chapitre 8 – Travaillez pour ceux qui travaillent pour vous
Ce chapitre vous explique pourquoi vous devez contribuer à la réussite de vos collaborateurs.
Voici l’idée générale :
Vous ne devrez pas passer trop de temps à recruter vos subordonnés directs, à les évaluer, à les motiver, à les rémunérer, à les féliciter, à les houspiller et, si nécessaire, à les renvoyer. Tout cela ne doit pas vous prendre plus de 10 % de votre temps.
Et à quoi devez-vous consacrer les 90 % restants ? À faire tout ce qui est en votre pouvoir pour contribuer à la réussite de ceux qui sont sous vos ordres. Vous devez être le principal collaborateur de ceux qui travaillent pour vous. »
Un dirigeant qui adhère aux théories managériales actuelles en faveur d’une « démocratisation » de l’entreprise a déjà du mal à considérer ses collaborateurs comme ses égaux, alors s’il doit les voir comme ses supérieurs ! Pourtant, c’est exactement ce que préconisait monsieur Clements : « Travaillez pour ceux qui travaillent pour vous ! » Si vous n’avez pas l’intention de congédier l’un de vos collaborateurs, aidez-le au maximum à accomplir sa mission.
Comment ? En répondant rapidement à ses coups de fil, en écoutant avec intérêt ses projets et ses difficultés, en passant voir telle ou telle personne à sa demande, en l’aidant à formuler ses objectifs et à développer des stratégies pour les atteindre. Vous ne devez pas simplement être au service de votre collaborateur. Vous devez être son meilleur serviteur.
le vrai leader n’est pas dupe. Il sait qu’un leadership efficace au quotidien ne dépend pas tellement de lui, mais des hommes et des femmes qu’il choisit pour proches collaborateurs. À son programme du jour ? Essentiellement des tâches insignifiantes et assommantes. Ses collaborateurs, eux, se chargent des missions les plus importantes et les plus intéressantes.
Theodore Roosevelt disait un jour : « Le meilleur dirigeant est celui qui recrute les hommes les plus compétents, leur dit ce qu’ils ont à faire et s’efface pour les laisser faire. »
Chapitre 9 – Qui m’aime me suive !
Dans ce chapitre vous apprendre que les histoires, sont un bon moyen pour exercer son autorité.
Voici l’idée générale :
Je dirais que le leadership consiste à convaincre les autres de suivre de leur plein gré une nouvelle direction qu’ils ne suivraient pas tous seuls.
Le leader sait que ceux sur lesquels il exerce son autorité peuvent croire en lui avant même qu’il ait démontré ses capacités à diriger.
Le vrai leader sait que son don pour raconter des histoires captivantes représente l’un de ses outils les plus efficaces pour établir un lien étroit avec ceux qu’il dirige et leur faire partager ses propres convictions.
Chapitre 10 – Ne confondez pas être dirigeant et diriger
Ce chapitre vous explique pourquoi la quête de la perfection n’est pas synonyme de réussite.
Voici l’idée générale :
Ils sont très nombreux à vouloir être président, mais très rares à vouloir exercer le métier de président. »
Les individus les plus insatisfaits que je connaisse sont ceux qui ont enfin réalisé leur rêve d’accéder à un poste de direction au plus haut niveau et qui se sont finalement aperçus que les tâches d’un dirigeant ne leur plaisaient pas. Ils ont mis des années pour se hisser péniblement jusqu’au sommet de la montagne et, une fois leur objectif atteint, ont découvert que les réalités de la vie « à haute altitude » étaient bien éloignées de l’ivresse des sommets qu’ils imaginaient.
Chapitre 11 – Une étude de cas : l’université de Californie du Sud
Ce chapitre vous dévoile les effets d’un leadership éclairé au travers l’histoire de l’université de Californie.
Voici l’idée générale :
L’évolution de l’université de Californie du Sud entre 1991 et 2001. D’après de nombreux observateurs, l’établissement a réalisé des progrès bien supérieurs à ceux des autres universités du pays durant cette décennie.
L’auteur s’emploi à décrire les diverses évolutions qui ont permit à l’université d’être réputer.
Conclusion
Tous ces principes se fondent sur une vision situationnelle du leadership : ce qui réussit dans un contexte donné à un moment donné ne réussit pas forcément dans un autre contexte au même moment ou dans le même contexte à un autre moment. Ainsi, tout dirigeant doit faire avec le contexte qui est le sien au moment où il agit, ce qui peut l’amener à se demander s’il est vraiment le maître de la situation… et de sa destinée. Et, nous-mêmes, pouvons nous demander si les leaders font l’Histoire ou si c’est l’Histoire qui fait les leaders.
Un livre qui donne un regard différent sur le leadership. il est très bien écrit, les histoires sont captivantes et sentent le vécu.
Si vous voulez vous élever au rang de leader lisez le livre de Steven Sample.
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