Tout le monde mérite un excellent manager ! Les 6 pratiques essentielles pour diriger une équipe

Dans le livre, Tout le monde mérite un excellent manager – Les 6 pratiques essentielles pour diriger une équipe, Scott Miller, nous proposent de découvrir les meilleures pratiques pour améliorer ces méthodes de management afin de devenir (et rester) une équipe performante et épanouie !

L’ouvrage Tout le monde mérite un excellent manager de Scott Miller, Todd Davis et Victoria Roos-Olsson commence par une question forte.

Est-ce que je veux être un excellent leader ? Ou bien est-ce que je veux que mes collaborateurs soient dirigés par un excellent leader ?

En voilà, une question existentielle.

Dans le livre, Tout le monde mérite un excellent manager – Les 6 pratiques essentielles pour diriger une équipe, Scott Miller, nous proposent de découvrir les meilleures pratiques pour améliorer ces méthodes de management afin de devenir (et rester) une équipe performante et épanouie !

De leur point de vue, la première question est centrée sur soi, la seconde sur eux.

C’est-à-dire que si je veux être un excellent leader, je risque, sans m’en rendre compte, de considérer le leadership de mon propre point de vue, selon ce qui sert ma marque de fabrique, ma crédibilité, ma carrière.

Si au lieu de cela, je désire que mon équipe ait un excellent leader, je ne me soucie pas de me voir attribuer tout le mérite. Ce que je veux, c’est que mes collaborateurs réalisent tout leur potentiel, peu importe que l’on sache ou non que c’est grâce à moi.

Quand on sait qu’un grand nombre de salariés indiquent que leur relation avec leur chef direct est la relation la plus importante dans leur vie professionnelle, celle dont dépend le fait qu’ils vont rester dans l’entreprise ou en changer.
Il est intéressant de connaître les conseils et techniques présentés dans ce livre.

Règle n°1 – Développer un état d’esprit de leader

En tant que leader, votre tâche est d’évaluer continuellement vos paradigmes pour en vérifier la justesse et vous assurer qu’ils reflètent la réalité.

Par exemple, passez en revue les membres de votre équipe. Prenez du recul et posez-vous les questions suivantes : Que s’est-il donc produit pour je pense ceci ou cela de lui ou d’elle ?

Dans quelle mesure le jugement que vous portez sur chacun d’eux est-il influencé par vos propres craintes, votre sentiment d’insécurité, votre jalousie, vos derniers échanges…

Faites de même pour vos paradigmes sur vous-même. N’auriez-vous pas quelques paradigmes que vous pourriez remettre en question ?

Demandez-vous : cette conviction correspond-elle à la vérité ? Sinon, comment puis-je la changer ?

N’oubliez pas : notre façon de voir les choses influence notre comportement, lequel influence nos résultats. Si vous voulez changer fondamentalement vos résultats, vous devez remettre en question votre mentalité.

  • Changez d’état d’esprit

Les auteurs Scott Miller, Todd Davis et Victoria Roos-Olsson ont identifié une erreur courante chez les managers, notamment chez les nouveaux promus : il exploite leurs propres compétences de collaborateurs, en faisant tout eux-mêmes dès que des problèmes se présentent, au lieu d’aider leur collaborateur à résoudre le problème et à en tirer des leçons.

Si vous ne laissez pas vos collaborateurs développer leurs propres compétences, en les laissant faire des erreurs et les corriger eux-mêmes, en procédant de cette manière, ils perdent la confiance de leur équipe.

Quand vous devenez un leader, il faut que votre définition de votre rôle change. Quand vous étiez un simple collaborateur, vos résultats étaient le fruit de votre propre travail. Maintenant, ils sont ceux de tous les membres de votre équipe.

Votre tâche n’est pas d’obtenir des résultats à vous seul, mais de les obtenir avec et par l’intermédiaire des autres. Votre priorité est de faire en sorte que vos collaborateurs directs soient performants, qu’ils progressent, qu’ils apprennent, et même qu’ils deviennent eux aussi des leaders.

En d’autres termes, vos collaborateurs sont vos résultats.

Règle n°2 – Organiser des entretiens individuels réguliers

Selon les auteurs, les entretiens en tête-à-tête constituent un des principaux leviers pour mobiliser votre équipe.

L’engagement ne vient pas du leader. C’est le collaborateur qui choisit son niveau d’engagement. Ce qui vient du leader, ce sont les conditions de l’engagement.

Si votre principale interaction avec vos collaborateurs consiste à vérifier qu’ils ont atteint leurs objectifs, vous devenez un surveillant. On peut obtenir des petits progrès de ses collaborateurs de cette manière, mais on risque de “dégonfler” leur énergie, d’inhiber leur créativité et de les inciter à en faire le minimum.

Au contraire, les leaders efficaces se servent des entretiens individuels pour coacher. Ils créent les conditions de l’engagement en rencontrant régulièrement chaque collaborateur, en identifiant des problèmes grâce à des questions ouvertes et à une écoute empathique, et en l’aidant à résoudre les problèmes.

Pour cela, Scott Miller nous livre sa recette pour préparer les entretiens individuels :

    • Programmez-les comme des rendez-vous réguliers (respectez la date et l’heure.)
    • fixez les objectifs avec vos collaborateurs.
    • Faites du coaching au cours des entretiens ; il ne s’agit plus d’avoir les réponses, mais d’aider les autres à les découvrir. il s’agit de poser des questions pertinentes et d’écouter les réponses.
    • Créez des engagements à la fin de l’entretien ; il faut que chacun assume la responsabilité de ce dont il a été discuté, et il faut passer à l’action. Si vous mettez l’accent sur l’engagement tout au long de l’entretien, votre collaborateur assumera pleinement ses responsabilités et sera enthousiaste à l’idée de réaliser des objectifs.

Règle n°3 – Mobiliser son équipe pour obtenir des résultats

Les auteurs de Tout le monde mérite un excellent manager , trouvent surprenant le nombre de gens qui se rendent chaque jour à leur travail sans avoir la moindre idée de la raison pour laquelle ils font les choses. Quand les gens font un travail uniquement parce que leur supérieur leur a demandé de le faire, il n’y a plus d’engagement au sein de l’équipe.

En effet, quand les leaders expliquent à leur collaborateur comment résoudre leur problème, il est sûr qu’ils feront de même dans un an.

Ce qui me fait penser à un dicton qui dit ceci : si l’on donne un poisson à un homme, on le nourrit un jour, mais que si on lui apprend à pêcher, on le nourrit toute sa vie.

Résoudre les problèmes à la place des autres, n’est pas un modèle évolutif. Si vous ne déléguez pas, vous n’êtes qu’un producteur individuel déguisé en leader.

Au contraire, une délégation efficace permet à vos collaborateurs d’être partie prenante dans les décisions et d’avoir une vue d’ensemble, au-delà de la routine quotidienne.

Les leaders fixent conjointement les objectifs avec leur collaborateur, ils délèguent les tâches sans s’adonner au micromanagement.

Plutôt que de dire à chacun ce qu’ils doivent faire, ils mettent le travail de chacun en perspective avec les objectifs communs et soutiennent leurs efforts.

  • Constituer son équipe pour pouvoir travailler sur le système.

Scott Miller décrit deux types importants de responsabilités du leadership : travailler dans le système (bien faire les choses) et travailler sur le système (faire les bonnes choses).

Travailler dans le système, c’est s’occuper des tâches quotidiennes, des réunions, des projets qui font avancer les choses.

Travailler sur le système fait référence à la direction stratégique, à la vision globale et à l’harmonisation des systèmes.

Les leaders efficaces doivent accorder suffisamment d’attention à chacune de ces deux approches.

Si vous voulez développer l’autonomie, l’adhésion et les compétences pour l’avenir, vous devez travailler sur le système. Ce qui revient à travailler sur la stratégie sur le long terme, de faire en sorte que les bonnes personnes occupent les bonnes fonctions, et de clarifier la vision d’avenir.

Règle n°4 – Créer une culture du feed-back

En tant que leader, votre rôle consiste à trouver le courage pour délivrer en toute considération un feed-back exploitable, spécifique, et parfois sévère.

Cependant, la mentalité courante des managers, c’est de croire qu’on est “celui qui corrige” : vos collaborateurs rencontrent des problèmes, et vous pensez que votre rôle est de leur montrer, par un feed-back, ce qu’ils ne font pas comme il faut.

La mentalité efficace consiste à libérer le potentiel des autres. Vous devez délivrer un feed-back pour leur permettre de voir ce qu’ils ne voient pas.

Scott Miller propose 2 techniques pour délivrer un feed-back.

  • Technique n°1 ; délivrer un feed-back de renforcement

Ce feed-back répond à plusieurs objectifs : Approuver la méthode utilisée par le collaborateur pour résoudre un problème et lui faire savoir qu’il doit continuer.

    • Inspirer la confiance en soi à un collaborateur qui doit mettre ses capacités à l’épreuve ou qui travaille sur un domaine qui ne lui est pas familier.
    • Promouvoir une culture plus positive, dans laquelle les salariés auront le sentiment d’être considérés.
    • Rassurer un collaborateur en train de développer de nouvelles compétences sur le fait qu’il progresse.
    • Permettre à une nouvelle recrue de se sentir reconnue et appréciée.
    • Renforcer et souligner une compétence ou un talent dont le collaborateur n’avait peut-être pas lui-même conscience.
  • Technique n°2 ; délivrer un feed-back de réorientation

Le feed-back de réorientation, c’est ce que nous avons pris l’habitude d’appeler le feed-back négatif.

    • décidez si vous devez délivrer un feed-back de réorientation
      lorsqu’un collaborateur commet une faute grave, ou lorsque son comportement à des conséquences négative.
    • lorsque vous pensez que le collaborateur ne corrigera pas de lui-même sa conduite.
    • lorsque le feed-back de renforcement n’a produit aucun effet.
    • lorsque le comportement à une incidence négative sur la performance ou le moral de l’équipe.
    • lorsque le comportement représente une menace pour l’entreprise ou la sécurité de l’équipe.
    • n’assommez pas vos collaborateurs à coup de feed-back en leur donnant l’impression qu’ils ne font rien comme il faut.

Que ce soit un feed-back de renfoncement ou de réorientation, appliqué toujours les règles suivantes : Identifier la conduite particulière que vous avez constatée et son incidence. Abstenez-vous de tout jugement sur le caractère de la personne, et tenez-vous-en aux faits. Le feed-back concerne le comportement de la personne, pas sa personnalité. Ce que vous dites doit être neutre et sans jugement afin de ni humilier votre collaborateur ni le mettre sur la défensive.

Règle n°5 – Guider son équipe dans le changement

La plupart des gens considèrent le changement comme souhaitable – mais seulement quand c’est leur idée. Lorsque c’est celle d’un autre, il n’est pas vu aussi favorablement.

Le rôle d’un leader et de conduire le changement, même s’il est imposé par le siège.

Les auteurs mettent l’accent sur le fait que les leaders qui conduisent le changement ne sont généralement pas ceux qui le « proposent ». On leur demande de la mettre en œuvre.

Cependant, rien n’influe plus profondément sur la capacité de vos collaborateurs de s’adapter au changement que la manière dont vous allez l’envisager et le gérer.

Le changement est un processus complexe. Les auteurs proposent un modèle qui se divise en quatre zones qui sont chacune fonction de nos réactions émotionnelles naturelles :

Zone 1 : statu quo. Le changement est souhaitable, mais il reste théorique, les collaborateurs poursuivent leurs habitudes avant que le changement ne se produise.
Zone 2 : perturbation. C’est un moment de grande tension et d’incertitude. Chacun s’inquiète de l’incidence future du changement sur sa situation personnelle et les résultats en souffrent.
Zone 3 : adoption. La résistance et le stresse font place à l’acceptation ou, chez certains, à la résignation (parfois à la démission)
Zone 4 : amélioration. Le changement à été largement mis en œuvre, vos collaborateurs et vous-mêmes serez devenus probablement plus tenaces et mieux armés pour gérer le prochain changement.

En résumé ; Préparer le changement en zone 1 et gérer les émotions en zone 2 et 3 va vous aider à obtenir une courbe du changement qui soit rapide et simple. Le leader aide ses collaborateurs à atteindre la zone 4 aussi vite et aussi souplement que possible.

Dans le reste du chapitre, les auteurs décrivent les différents processus à entreprendre pendant les différentes phases du changement.

Règle n°6 – Gérer son temps et son énergie

Ce chapitre présente un certain nombre de suggestions pratiques pour gérer son temps et son énergie. Notamment les 5 choix pour une productivité exceptionnelle : dormir, se détendre, se relier, bouger et manger.

Concernant la gestion du temps, les auteurs parlent de comprendre et discerner ce qui est important, puis avoir le courage de dire “non” ou “pas maintenant” à ce qui ne l’est pas. Choisir ses priorités, décidez ce que vous ne ferez pas.

Les auteurs encouragent les leaders à procéder à une planification hebdomadaire. Si vous ne planifiez pas votre semaine, vous serez à la merci des vents du changement et vous ne ferez que réagir à tout ce qui vous tombera dessus au lieu de décider ce qui est important et ce que vous voulez accomplir.

En conclusion

Comprenez ce qu’il faut à vos collaborateurs et souciez-vous-en. Le leader de l’avenir et flexible, empathique et à l’écoute, il fait preuve de souplesse et d’adaptabilité dans son management.

Les conceptions développées dans le livre sont illustrées par des situations réelles, issues de l’expérience des auteurs. Ces histoires apportent plusieurs avantages :

    • Représentent des exemples concrets et parlants pour le lecteur
    • Ajoute un aspect immersion à l’ouvrage, nous rappelant des expériences que le lecteur peut déjà vivre.

Tout le monde mérite un excellent manager ! Est un livre accessible à tous, rapide et facile à lire. Les auteurs vont droit au but. Le fait d’utiliser leur expérience vécue, permet au lecteur de mieux se rappeler les conseils énoncés. Chaque chapitre est ponctué par des fiches pratiques pouvant servir pour une future mise en application.

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